1.明确采购需求下达部门和关键审批人

一个公司不能所有部门都能够向采购人员下达采购指令，也无法任何人就能向采购人员下达采购指令。采购需求需要由专门的部门整合后，通过关键审批人审批后才能够下达给采购人员，采购人员才能够向供应商下达订单。

2.供应商的开发和议价分离

大企业或是大宗金额的采购往往能多渠道开展市场公开招标，由供应商对企业的标的开展竞争报价，企业把控好投标供应商的资质信誉实力等就行。但一些小企业或者是一些小额采购的东西不能进行市场招标，这个时候就需要由企业采购人员去开发供应商，很多企业通常要求企业采购人员提供最少三家供应商的比价，但这种行为通常是形式超过实用，假如企业采购人员提供过来的供应商清单已是经过精心筛选过的，公司是发现不了其中问题。所以更好的做法应当是把供应商的开发和议价分离，由专职采购开发人员日常去寻找市场上的供应商，并依据资质信誉实力对供应商进行全面的分级。再由另外的采购议价人员去负责和这些供应商开展采购价格上的谈判，并完善供应商的分级。

3.轮岗管理

采购部门内部的人员轮岗一是可以给人员多岗位的锻炼机会，扩宽知识面、提高专业技能，而另一方面也可以规避风险、预防腐败问题。人能守住一次两次诱惑，但禁不住三年五年的攻陷。

4.组织架构设置

将“采”“购”分离，有益于相互监督。采主要负责：供应商开发、谈判沟通、议价比价、信息收集等工作;购主要负责：下单跟单、发票与合同管理、纠纷解决等工作。供应商解决一个人可以，但解决两个人费用和风险就会大大增加。权利的分权与制衡一直是谋略的有效途径之一。

5.采购管理体系的建设

包含流程制度、管理规定等各项要求都需要形成制度与规定，对每个业务环节产生的风险点进行控制，将权利关入制度笼子。

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